MAGNIT TECH: как устроена инженерная культура одного из крупнейших¹ ретейлеров

1. Здоровье сервиса — продукт должен быть быстрым и стабильным именно тогда, когда нужен пользователю.

2. Право не соглашаться — сильные решения рождаются там, где идеи можно открыто обсуждать, аргументировать и оспаривать.

3. Сопричастность — каждый становится не исполнителем задачи, а участником развития продукта.

4. Фокус на результат — каждое действие должно приносить измеримую пользу бизнесу и клиентам.

5. Инженерность — архитектура должна быть масштабируемой и устойчивой к любым нагрузкам.

За каждым принципом — реальные подходы, которыми команды руководствуются каждый день. Лидеры MAGNIT TECH рассказывают, как эти принципы помогают создавать продукты для миллионов пользователей, почему в одном из крупнейших¹ российских ретейлеров удалось сформировать культуру с драйвом бигтеха и откуда в ней дух технологического авантюризма.

Когда твоя работа нужна человеку прямо сейчас

Рассказывает Антон Сачков, CTO OMNI

Отвечает за электронную коммерцию, доставку, мобильное приложение и клиентский опыт. Живой и самоироничный: называет себя веселым, ленивым и амбициозным.

Культура команды в трех словах:
Зарождение. Бизнес-эмпатия. Беспрецедентность.

Принцип «Здоровье сервиса — нулевой приоритет» родился в нашей команде и со временем интегрировался в процессы всей компании. В масштабах страны это приобретает особый смысл: от работы наших ИТ-систем буквально зависит возможность людей купить продукты при любых обстоятельствах. Поэтому здоровье продукта — его скорость, безопасность, доступность — это не отдельная техническая метрика, а неотъемлемая часть самого продукта, о которой думаем и мы, и бизнес.

Яркий пример — работа карт лояльности в мобильном приложении. В некоторых магазинах может быть нестабильный интернет, у покупателей могут быть медленные смартфоны. Мы знаем об этих проблемах и думаем не только о бонусах и акциях, но и целенаправленно инвестируем в то, чтобы QR-код мгновенно появлялся на экране даже в таких условиях. Пользователю неважно, сколько у нас классных предложений, если он не может воспользоваться ими в магазине.

Но свобода эксперимента не отменяет ответственности — в продакшн выводим только то, за что готовы отвечать. Если появляется соблазн срезать углы ради привлекательной бизнес-идеи в ущерб качеству и безопасности, мы будем спорить.

Это не значит, что мы долго и дорого проверяем каждую гипотезу. Гипотезы можно и нужно тестировать быстро и дешево. Но если решение масштабируется, оно обязано соответствовать лучшим практикам: надежность, наблюдаемость, безопасность, масштабируемость, скорость.

Этот принцип влияет и на то, как устроена работа команд. У нас в хорошем смысле автономные команды: они сами ставят цели, выстраивают процессы, выбирают удобный ритм работы. Но у этой свободы есть понятные рамки: сервис не должен падать ниже определенного уровня надежности.

Я сторонник максимальной профессиональной свободы: чем больше у инженера самостоятельности, тем быстрее он адаптируется. Сейчас мы поднялись на высокий уровень технологической зрелости.

Мы работаем с передовыми технологиями, участвуем в трансформации процессов и видим, как единая техническая платформа помогает бизнесу выходить на новый виток развития.

Это невероятный драйв — осознавать свой масштаб влияния на таком уровне.

Когда можно называть вещи своими именами и делиться обратной связью

Рассказывает Семён Мацепура, Chief Digital Commerce & Transformation Officer

Развивает ИТ-департамент коммерции всей сети «Магнита». Также отвечает за трансформацию команд, оргструктуру и продуктовые метрики. Ценит драйв и нестандартные решения, но понимает, что за любой инициативой должна стоять готовность услышать неудобную правду.

Культура команды в трех словах:
Энергия. Фокус. Без_предельство.

Трансформация крупной компании невозможна без честного диалога.

Право не соглашаться — это не спор ради спора, а возможность давать прозрачную, рациональную и этичную обратную связь.

Для нас это значит: если ты видишь, что процесс или решение не работает, важно не промолчать. Нужно спокойно сказать об этом и предложить, как сделать лучше.

Но я уверен, что этот принцип работает только тогда, когда лидеры сами умеют выдерживать несогласие. Если руководитель готов выслушивать аргументы «против», команда видит, что это не просто декларация, а рабочая норма.

Благодаря такой открытости и высокому уровню доверия в нашей команде появилась особая химия, которая помогает идти вперед.

Мы ушли от формальных отчетов к живому диалогу. ИТ и бизнес теперь работают в едином контуре: продуктовые команды стали лучше понимать, как устроены системы и сколько стоят доработки, а разработка учится говорить на языке бизнеса.

Прозрачное взаимодействие позволяет нам не прятаться в своих зонах ответственности, а видеть общую картину. Мы перестали бояться использовать новые подходы. Например, при обновлении старых систем сотрудники активно используют ИИ, и теперь работу, которая раньше занимала месяцы, можно делать заметно быстрее.

Это то, что я называю самостоятельностью команд: люди имеют право не соглашаться, пробовать новое и показывать результат.

В этом и есть кайф нашей работы.

Когда ты не исполнитель, а соавтор решения

Рассказывает Сергей Горустович, Chief Logistics Platform Officer

Руководит логистической платформой. Считает, что сильная инженерная культура начинается с чувства ответственности за продукт и его результат.

Культура команды в трех словах:
Амбициозность. Инженерность. Взаимодействие.

Я перешел в MAGNIT TECH из бизнес-направления «Магнита». Внутри это не ощущалось как резкий переход: для нас естественно менять команды и роли, приносить опыт из разных направлений и не делить продукты на «свои» и «чужие».

Сегодня в команде около 500 человек. Мы отвечаем за прогнозирование спроса, склады, транспорт и поставки. Каждый день наши системы строят миллионы прогнозов, чтобы нужный товар оказался в нужном магазине в нужное время — даже если это бананы из Эквадора.

Считаю, что сами по себе технологии не делают продукт успешным. Его делают люди.

Я убежден, что хороший инженер не ограничивается написанием кода. Он чувствует ответственность за весь путь продукта: помогает разобраться в задаче, задает вопросы, предлагает решения, думает о том, как они будут работать в эксплуатации, и не теряет интерес после релиза.

Для меня ownership — это когда человек воспринимает продукт как свой.                            

Не в смысле «делает все сам», а в смысле отвечает за конечный результат. Если возникает проблема, он не ищет, на кого ее переложить, а задается вопросом: «Что я могу сделать, чтобы она была решена?»

Это не отменяет командную работу. Наоборот, ownership означает умение вовремя привлекать коллег, спорить и объединять экспертизу ради общего результата. Ответственность за продукт не означает делать все в одиночку.

В моей практике был показательный случай. Мы обсуждали, стоит ли усиливать команду маршрутизации курьеров системным аналитиком. Но быстро поняли, что разработчики уже глубоко погружены в предметную область: сами участвуют в обсуждении требований, проектировании решений и развитии продукта. Они чувствовали ответственность за конечный результат.

Именно такой подход делает инженерную команду сильнее: люди отвечают не только за код, но и за продукт и его результат.

Когда результат важнее красивой технологии

Рассказывает Алексей Четыркин, Chief AI/ML

В компании 14 лет, прошел путь от разработчика-аналитика до руководителя направления, которое внедряет искусственный интеллект в процессы всей компании. Главными качествами в работе считает ответственность, целеустремленность и человечность. Измеряет результат не сухими метриками, а реальной пользой для людей.

Культура команды в трех словах:
Талант. Самоотдача. Результативность.

Масштаб MAGNIT TECH проверяет твою результативность на прочность. Одно дело — создать локальное решение, другое — запустить продукт, которым будут пользоваться миллионы людей. Если раньше мы занимались точечными задачами, которые можно было пересчитать по пальцам, то сейчас наши ИТ-решения охватывают всю группу компаний.

Моя команда — это эксперты, которые работают с технологиями машинного обучения, пишут научные статьи, преподают в вузах. Талантливые специалисты тянутся к талантливым. Нас невероятно заряжает совместная работа и стремление сделать продукт еще лучше.

Но в корпоративной среде нужно уметь находить баланс между академическим идеалом и реальной пользой. Например, в задачах прогнозирования можно потратить много времени, пытаясь максимально увеличить точность модели. А для бизнеса зачастую важнее получить качественный продукт за разумные сроки.

В такие моменты мы задаем себе простой вопрос: приближает ли нас конкретное действие к готовому результату? Это помогает понять, в каких ситуациях нужно стремиться к идеалу, а где важнее скорость и реальная польза.

Главный стимул, который помогает мне и ребятам держать этот фокус годами, — это люди.

Понимание того, что твои решения делают жизнь пользователей удобнее, дает энергию не просто исполнять задачи, а реально влиять на результат.

Это непередаваемое чувство — быть частью чего-то по-настоящему огромного.

Когда думаешь на шаг дальше релиза

Рассказывает Андрей Степанов, Chief ERP Platform Officer

Около полугода назад перешел в MAGNIT TECH из электронной коммерции. Решающими факторами стали масштабные задачи, быстрые решения и сильная команда А-плееров (от англ. A-players). Сегодня он отвечает за техническое развитие корпоративных информационных систем. Инженерные вызовы и решение технологичных задач для него — такой же драйвер, как и музыка.

Культура команды в трех словах:
Инженерность. Равенство. Доверие.

В MAGNIT TECH большое количество инженерных вызовов. Доверие к экспертизе друг друга помогает быстро внедрять изменения и решать сложные технологические задачи.

Мы развиваем большой ретейл. Создаем решения, которые масштабируются, измеряются, наблюдаются, обратимы и совместимы друг с другом. При этом мы понимаем, что наследие прежней ИТ-архитектуры нужно уважать. Именно благодаря этим старым системам компания достигла своих текущих размеров. Наша задача как инженеров — не сносить все не глядя, а грамотно перестроить архитектуру, управляя рисками и качеством.

За последнее время мы сильно продвинулись в автоматизации рутины и развитии платформенных стандартов. Изменилось само отношение к ошибкам: от поиска виноватых мы перешли к управлению проблемами и системным улучшениям. Инцидент не должен повторяться — это одна из наших главных метрик.

Уверен, что каждый разработчик должен быть архитектором. Для этого мы проводим внутренние встречи, архитектурные разборы и собрания инженерного сообщества, где любой может выйти к открытому микрофону и аргументированно обсудить чужое решение. И все это работает в условиях открытой коммуникации, где можно напрямую прийти с идеей к руководителю, минуя долгие цепочки согласований.

Моя команда работает как один большой организм. Я это говорю абсолютно искренне, честно и с огромной радостью.

Я в ИТ давно, но такой заряженной и вовлеченной атмосферы, пожалуй, еще не встречал.

__________

¹ По данным Infoline, Крупнейшие ретейлеры России в 2025 году.